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　　鲁冠球，中国民营公司的一代枭雄，中国汽车行业第**富豪，2006年福布斯百富榜第10名、2007年胡润强势榜第叁名。目前，其旗下的万向已经发展成多元化的大型公司集团。2007年7月，万向集团完成了其**大的一桩海外收购案，成为美国础滨公司的第一大股东。
　　很少有人关注的是，鲁冠却是经营农机零部件起家。
　　1969年7月，在钱塘江畔的萧山县，25岁的鲁冠球东借西凑了400元钱，带着6个人办起了“宁围公社农机厂”。
　　在那个铁桶一般的计划经济年代，生产什么，购买什么，销售什么，都要国家下达指标，指标之外的物品流通便属“非法”。精明的鲁冠球东钻西闯，好不容易找到了一条活下来的缝隙，那就是为周边公社的农具提供配套生产，如饮料机上的榔头、打板，拖拉机上的尾轮叉，柴油机上的油嘴，要什么做什么。
　　直到1980年时，万向都是家单纯的农机厂，连农民的铁锹锄头都经营，每年300万产值有2/3在农机上。不过到了该年，鲁冠球砍掉农机，专业生产万向节，产值一下掉到100万，公司6个月发不出工资。
　　对此有人评价说，“但他如果没走出这一步，万向到今天恐怕跟遍布全国的成千上万家小农机厂没什么两样。”也许，这正是鲁之不同于一般人的非凡之处。回首我们的农机公司，创办于上世纪五六十年代、而现今仍活下来的又有几个？而可与今日之万向相比的又有一个吗？
　　让人犹为惊奇的是，只有初一文化水平、从来没有接触过任何公司管理知识的鲁冠球在很早就尝试着管理工厂的方法。在1969年建厂之际，他就实行了基本工资制，工人工资额固定，按月出勤结算发放。1971年，他提出了计件（时）工资制，根据工人的劳动量来分配他们的收入。直到七八年后，少数觉醒的国营工厂才小心翼翼地开始试验这种分配制度。“做工厂不能有什么就做什么，到了一定的时候就要小而专、小而精。”鲁冠球后来说，他从1978年开始考虑一些问题。如果这是事实的话，他可能是当时8亿中国农民中仅有的几个开始思考这些问题的人。
　　财经作家吴晓波在《激荡叁十年》一书中说，中国民营公司的成长从一开始就有两个源头：一是华西式的乡村基层政权及其集体公司组织，二是鲁冠球工厂式的自主创业型公司。在日后很长的时间里，吴仁宝和鲁冠球是中国乡镇公司**耀眼的“双子星座”，但是他们的起点却相去甚远，前者始终信托在村级政府的肌体上，而后者的崛起则大半是个人创造。这种差异在一开始并不起眼，甚至在相当长的时期内，连他们自己都没有注意到这一点，“乡镇公司”一直是他们共用的一个概念，直到“公司产权”的归属成为一个问题时，他们的命运才开始向不同的方向飞奔，这自然是1990年之后的话题了。
　　鲁冠球1945年1月出生，15岁辍学，生来对种地毫无兴趣，自小流浪乡里，先学打铁，再修自行车。后来的万向集团发展成为中国民营公司的标杆，是第**家产物进入美国通用汽车公司配套生产成的中国汽车零部件生产商。在农机行业，在资格较老的公司家中，也许唯有时风集团刘义发董事长在公司经营的一些层面堪与其一比。
　　　　　　　　　　　　　　　　　文/朱礼好